如何选择新产品才能成功？

选择新产品是经销商日常采购和进货中非常重要的组成部分。许多经销商在推出新产品后亏损时，往往归咎于产品不好或抱怨市场环境不好。其实产品本身没有好坏，只有是否适合经销商的管理体系和当地市场。况且厂家也没有拿枪顶着经销商的脑门强行推出新品。是否接受，取决于经销商自己的选择。如果经销商对新品置之不理，后果当然要自己承担。
与正规企业决策层不同的是，经销商老板在决定是否承接这一新产品时，很少进行理性的市场系统调研和专题分析，而更多的是依靠个人的市场运作经验和心得作为分析依据，再综合一些经销商老板对新产品的个人直观感受，从而做出判断。事实上，经销商承接新品的平均存活率一直维持在50%以下，而企业推出新品的平均成功率基本可以维持在70%以上。有什么区别？不是规模和资本的区别，而是研究和判断的区别。
理性的、系统的分析判断方法，自然要比感性的个体分析判断方法科学、有用得多。毕竟，很少有人能引导或创造潮流。作为商业中介，大部分经销商只是跟风，但很多经销商过于相信自己的眼光和判断，以为自己的经验已经能够洞察市场，准确预测，结果往往是自己修炼的苦果。另外，如果想开淘宝店，又没有货源，可以去www.53shop.com，53货源网，一个专业的货源导航网站，收集衣服，饰品，化妆品。。。各种货源信息，专门针对淘宝店铺代理商的，可以一条一条发货，找找看，总有适合你的。

我做经销商的时候，曾经遇到过这样的问题。1996年，我从事冷饮生意。当时山东某厂家的销售经理向笔者推荐了一款据说在皖北极为畅销的产品。名字叫七个小矮人，也就是一个大包装袋里装着七根带字的小冰棍。笔者尝了尝味道，很一般，包装也不是很出彩。这不就是把一根大冰棍劈成七根小的吗？发生了什么事?味道一般，包装一般，价格一般，不会进！嗯，然后销售经理在这个城市找到了另一个冷饮经销商。没想到这款产品上市后大受欢迎！市区零售冰柜普及率高达80%以上！笔者几乎每天都能收到以下两个供应商的订单，也就是我当时看起来很普通的七个小矮人！没办法，只能硬着头皮找别的冷饮经销商调货，同行照顾价格，每箱加一块给我调，这家伙狠狠的打死我，但是没办法，谁叫自己看走眼了，把机会给了别人。
后来作者仔细分析了这款产品为什么这么受欢迎。笔者所在城市的冷饮产品市场有三分之二是由15岁以下的儿童支撑的，这个年龄段的消费者更注重冷饮产品上的玩的功能。七根小冰棍可以几个孩子共用，有一定的娱乐性。和一般的中档冷饮相比，差别不大，也就是说同样的钱买七根冰棍当然对孩子有吸引力。作者以一个成年人的角度来看待这个产品的市场前景，认为我不会买这七个小矮人，别人也不会买。其实完全错了。大人和小孩的眼光完全不一样，价值观也完全不一样。
无独有偶，1997年，笔者在北京经销某知名品牌果汁饮料。去工厂的中转仓库看样品提货的时候，特别喜欢苹果的味道。因为我想当然的认为其他消费者会喜欢，我不适应芒果的味道，所以我也认为芒果的味道不好卖。所以下单的时候，苹果味的货最多，芒果味的也就100盒左右。没想到，推出销售后，芒果味的产品在当地异常火爆，一周卖不到一个空。后来一车芒果味的产品紧急调整，不够卖了。而那么多最早进来的苹果味产品，一直卖到了秋风起，才勉强亏本处理掉。
后来批发商和一些零售终端了解到口味的时候，才知道很多消费者因为李强品牌芒果汁几年的口味培育工作，已经能够适应芒果汁的口味，而作者本人也从来不习惯芒果汁，所以他以为大家都不习惯芒果汁，他喜欢苹果汁的味道，所以理所当然的认为大家都可以喜欢苹果汁。结果他砸了一车手里的苹果汁。

那么，是什么原因导致经销商在承接新品时睁一只眼闭一只眼呢？用什么因素来决定是否接受这个新产品？主要是经销商太相信自己的眼光了。大多数人习惯用自己的眼睛观察世界，用自己的理解能力理解事务。当然，从个人生活的角度来说，这也没什么，很正常，但如果放在商业情境中，从自己的眼光和角度去分析判断商机，恐怕就不那么合适了。
企业招聘营销经理的大忌，就是应聘者容易产生这样的想法，我觉得，只站在自己的角度，怎么能完整全面的分析问题呢？做生意也是如此。推出的新产品最终是为了满足当地大多数消费群体的需求，而不是满足经销商老板的个人需求。经销商自己对产品的感官判断和消费者对产品的多样化需求混杂在一起，这种判断方法当然是盲目和片面的。
还有一个因素就是经销商老板对自己的过度认可，以为自己能做这么多生意，完全靠的是自己过人的智慧和眼光。现在生意能做到今天的局面，应该归功于他自己的聪明和对市场的高度理解，自以为很懂生意之道。其实生意是没希望的，一直在变。谁能说他个人的判断力能达到那种程度？
如果经销商的个人视角和职业素养存在一些局限，那么利用下属员工的多角度观察分析，综合判断，岂不是安全很多？但是很多经销商坚持认为，在经销商的公司里，老板是最聪明的，员工的智商一直按级别往下排。他们自然听不进下属的意见，老板想怎么办就怎么办。
笔者有一个经销商朋友，在分析新品推出方面做得很好。每当遇到老厂商或者新厂商的新产品推荐，他都会召集内部员工就新产品的推出进行讨论。老板对产品不持立场，而是和全体员工一起说话，按照事先设定的不同层级，一个接一个地提出意见和问题，往往会引起内部纠纷。这种说法的好处是，大部分问题都可以打出来，在分公司里一个一个分析，基本上有了内部意见之后，就可以把员工送到一些有代表性的批发商或者终端客户那里去征求客户意见。
在一天结束的时候，大部分员工还可以带一些新品样品回家，通过员工家属从完全消费者的角度进行评估，最后汇总多方意见，再权衡评估这个新品是否应该推出。笔者这位经销商朋友在使用了这种新品引入评价方法后，2003年只引入了7款新品，但其中6款有效存活。
很多厂商在推荐新品的时候，都会出具很多材料的案例说明，来证明新品的市场有多广阔空，市场前景有多光明，利润有多丰厚。但是经销商也不能完全听厂家的宣传话，脑袋还是要长在肩膀上的。但不能只靠自己的大脑单方面决策，还要充分发挥调动下属员工的群体智慧和多角度观察能力，结合一些下游客户和消费者的评价意见再做决定，争取一款新品推出。