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这一年你黑了多少微信生意上的朋友或者远方的朋友？

我基本上需要一些去年的停电。微信业务有点像微博里的僵尸粉。没几天就有人换了头像，开始发产品推荐。但投资最忌讳的是所有产品都把自己当成目标用户，然后从需求端来判断商业模式的合理性。我也是基于存在即合理的前提下开始研究了解微信业务的群，不仅仅是为了恢复之前黑掉的好友，我主动加了一些微信业务的立体好友，通过自问自答来思考微信业务的“合理性”。以下分析纯属个人观点。欢迎有兴趣的朋友指正，和我一起深化这个研究。

《石天》在2014年发生了哪些变化？

1.移动互联网用户数量增加。2014年网民整体增速降至5%，而手机网民增速保持在10%以上，达到5.6亿，占总人口的43%，未来仍有较大发展。

2.社交用户的增长。2015年，Q1 MAU的微信用户数量达到5.49亿，移动网民几乎集中在一个统一的平台上进行社交。

3.移动支付的普及。2014年春节，超过800万人参与抢红包活动。此外，滴滴快的在2014年烧钱培育市场，绑定的移动支付卡数量大增。微信2014Q4移动支付用户规模达1.19亿，同比增长332.8%。

4.大型电商用户增长放缓，开始寻求流量增量。无论是开始切向流量，还是渗透到三四线城市，微商作为移动流量红利的指挥棒都值得一试。

5.各种“送货上门”的模式，教育了最后一公里的送货服务。

所以通过社交形式搭建电商，去年已经有了群众基础和平台基础，线下服务对接也在逐步搭建。再加上巨头的参与，在最佳实践的探索中，也算是一些强有力的推动者。

但实际上，微信的商业模式并没有从数据上得到验证…

1.淘宝和口袋的逻辑:给流量，给品牌，给标杆，补贴销售能力强的B，用广告模式赚销售能力差的B的钱。

2.有赞和魏梦将优先建设微信业务中的服务基础设施，重点是SaaS模式。

各家都在想办法从淘宝上接溢出的商家，让他们把自己过去的买家拉到平台上。他们还没有开始精细构建对微信业务的控制，这是一种跑马圈地的状态。微信业务人员都是自生自灭，所以从运营数据来看，微信业务对C端的实际销量并不大，存在明显的2:8现象。微信业务大部分业绩平平，只有少数gmv很高。而且微信业务在业内口碑差，价格乱，售后服务跟不上，因为假货利润高，朋友圈非技术。微信业务人员也被朋友圈好友频繁拉黑。追求几个屏幕带来的短视订单是不长远的，大家的微信生意都很远。

微信商业模式除了面膜适合卖什么产品？

个人认为是标准产品。以前淘宝模式专注于搜索人群，搜索人群是用广告费给商家买的，而且是一次性销售；因为微信商业模式用户有限，流量分散，所以大部分服务应该是重购用户，重购用户购买的更多是低客单的标准产品(小便利店模式)。标准产品前期帮助微信商家采购。在多次购买和回购后，也许可以尝试把非标产品卖掉作为补充，因为非标产品在大的电商平台没有流量优势。通过社交+回购的循环，也许微信业务人员更清楚该卖哪些非标产品给他的用户群(自适应)。

微信业务的最终价值会是什么？分销渠道。但是这种分销渠道将有几个特点:

1.灵活。因为P2P销售最终是一种回购关系，在不断的动态优化下，店主知道什么样的促销方式最适合他服务的人群。另外，O2O时代，线上线下的流量成本不是绝对的，要看获取效率。微信业务本身就是成本和利润中心，可以灵活发挥长处获取流量。

2.建立信任很容易。微信业务人员从自己的关系链入手，通常是可以通过几个维度构建的朋友关系。

3.高渗透性。虽然组织架构扁平化，但不影响各地区的覆盖。移动互联网信息完全对称后，二次分发网络就没有价值了。

4.这将涉及后端供应链的转型。基于这种分销渠道的供应商，主要是代人发货，需要从仓储、仓库管理制度、人员配备等方面进行适应。

这种由人构建的分销渠道的价值在于:1。它为一些自由职业者提供了一个平台来经营他们的业务(平台价值)。2.人与人之间的在线宣传价值(广告)。3.售前售后的服务价值，因为微信商业模式充分调动了人的积极性(销售能力)。4.从组织形式上，未来可以尝试分权管理。目前优步和Airbnb只是实现了资源的共享经济，本质上还是需要统一的调度和管理，因为运输调度和找房还是需要一个集中的入口，但是可能不需要分销渠道。后续会是什么形式，要看微信业务在平台上的后续发展。

微信业务好的分发渠道有哪些壁垒？

1.对旗下微信业务具有高粘度，通过社区影响力和兴趣设计控制旗下微信业务，在产品选择和营销上全力帮助微信业务。

2.对于终端C来说有渠道品牌价值，相当于对所售商品的二次背书，可以增加微信业务的粘性。

目前市面上的几个微信业务平台，实际上并没有在微信业务上进行运营，只是提供产品，而没有在产品选择或者产品营销上进行精细化运营。所以微信业务的忠诚度很低，离开平台进入新平台的转化成本不高。所以在没有形成良好的渠道管理实践之前，微信业务人员还是需要在黑暗中自己往前走。

微信商业的终极格局判断:

如果套用陈教授的中欧平台理论，一个赢者通吃的模式应该是平台两端具有相同的边缘效应(体验的人越多越好)，存在跨边缘效应(平台一端的人越多，另一端的体验越好)且转换成本相对较高(转投其他平台)。

纯微店模式(运营微店到C的部分)似乎不是赢家通吃的模式，平台的两端是消费者和微信商家店主。在分发端，大家都是基于熟人的社交关系来卖货，其他卖家的粉丝对自己没有影响。另外，为了吸引卖家，各平台都搭建了完善的基础设施，免费入驻(这应该是一个会长期存在的状态)，所以作为商家的转化成本很低。短期来看，这种模式不是赢家通吃的模式。

如果运营是微信业务中的分销渠道，那么平台的一端是品牌和供应商，另一端是微信业务。对于品牌商来说，同样的副作用是不存在的。微信商业的产品在量大价低的原则上也有同样的副作用，但不是无限的(因为成本不可能是负的)。分销渠道的跨界效应是存在的。如果未来分销平台对微信业务有粘性，转化成本会随着粘性增加，但供应商端可能是未来渠道管理的一个选择，转化成本并不大。

所以专注于分销模式比做纯微店平台更有价值。但微信业务不会取代流量集中的电商平台，是一种补充。

微信业务适合在哪些群体中传播？

从消费者的角度来说，微信业务必须依靠重新购买用户(很多淘宝店把用户转移到微信上，真正转移过去的都是想进行二次购买的用户)。回购率高一定是标准品。但并不是所有的标品都适合这种销售方式，需要正版背书和良好使用体验背书的产品会更容易以微信业务的形式传播。

从微信生意的店主人群来看，微信生意群需要有闲情逸致做生意的人来传播，最好是“人分群”，群体消费行为类似:

1.母婴会是更好的品类。妈妈们时间丰富，妈妈之间有很强的传播需求，所以有天然的聚集效应，卖出去的商品口碑传播有价值。

2.品牌店销售将是一个切入点。这些人会聚集一些以品牌为结合点的人。他们是品牌认可的，是线下复购用户，销售本身就有促进交易的销售能力和动力。

3.三四线城市的人。三四线城市对网购的信任度低，所以JD.COM、苏宁等农村项目都是从前门进来的(服务站、网上下单、前门取货)，看得见、摸得着、实惠。相反，最后一公里配送不是刚需，因为大家时间的机会成本并不高。三四线城市的人与人之间的信任度高于人口流动性强的一线城市。微信的商业模式以熟人销售为主，交易流程简单，配送也是随机的(有的甚至可以亲自配送)，值得在三四线城市尝试。

最后，想象一下未来的购物体验:

最近很流行Magic，以私人秘书为主，但是需要大量积累的数据才能让你做出简单的服务匹配需求，所以长尾需求很难满足。毕竟再聪明的秘书也要磨合三个月才能知道老板每天早上喜欢喝一杯冰咖啡，工作午餐的外卖通常喜欢煲仔饭需要时不时的换换口味，喜欢坐早上九点以后的航班。微信业务的复购模式其实是一种动态适应的模式。淘宝之所以能猜到你喜欢什么而小店很难做好，是因为:第一，你是淘宝的复购用户但不是小店；第二，淘宝的SKU是你的几万倍；以后虽然每一个微信商家都不能成为你所有购物的私人买家，但至少可以成为某几个品类的买家。他们可以通过你的复购来了解你，从你的社交网络中发现你的需求然后从分销平台中选择你最适合的产品推荐，这可能比一台冷冰冰的机器为你服务还要快。