新东方学校创始人、北京新东方教育科技集团董事长兼总裁余以自身经历为案例，深入剖析企业文化内涵，为大家做了一场精彩的讲座。

余当时的初衷很简单，就是为了攒钱出国，于是去了别人的公司当老师。后来发现，给别人打工，赚小头，办班的老板，总比他多拿四五倍。幸运的是，他独自工作。“当时没人雇，就雇了一群下岗工人帮我贴广告，打扫卫生，照看教室。因为没有监管手段，让别人收钱我总是不放心，就干脆劝老婆辞职理财。就这样，我老婆帮我收钱，我上课。”于坦言，“这种模式一直持续到1996年，因为开新东方学校的目的不是开大公司，而是赚钱去美国留学。”

经过反复评估，发现机会难得。他放弃了出国的计划，选择继续经营新东方。著名天使投资人和因的“炫富”回国，共同创办新东方。从1996年到2000年，新东方从个体户发展到年总收入近2亿。“新东方整个资产加起来一个亿。希望能开出一个亿的价格，多少钱给股东。如果给10%，相当于1000万，我就原价1000万入股。

最终他持股45%，其他股东持股45%，10%作为预留股份，以奖励未来的优秀员工。股份化后，新东方的发展日益步入正轨，但管理中的各种矛盾也日益凸显。第三年，上海一家证券公司想投资新东方，15%的股份涨到1亿，对方同意了。

签订协议后，余发现他们有一个目的——希望新东方买壳上市。余发现买壳上市不太对劲。结果三天后，他们老板打电话来说，你的账户里一亿元的利息要付给我们一年...传说这家公司的五个老板一个月后全部落网。原来他们公司做了很多证券诈骗。"

2001年到2004年，新东方人人都是董事长。“所以我大概有一年半的时间，进不了股东会和董事会的会场。2004年底，他们邀请于回来，他的要求两年内不得更改。余道:“不能说我干了三个月，跟你们任何一个人起了矛盾，你们又把我拉下水，因为他们当时自称小股东联盟，我是他们唯一针对的大股东。于说:“如果你将来想在美国上市，请我做你的顾问将会给美国投资者留下深刻印象。美国投资者发现，于出现的地方似乎没有什么错误的行为。"

新东方的总监可以对下属严格要求，可以批评下属，可以对下属提出要求，但不能用侮辱的方式对待下属。他要求每个员工每年读30本书。于认为，创业首先是很强的商业意识，知道什么该做，什么不该做，有非常敏锐的直觉判断。于强调，企业家必须把金钱与人生的意义和情感因素结合起来。

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