分享嘉宾:张，触电协会会员。

分享嘉宾:张肖飞，国内最大的微信业务IT系统服务商案例创始人兼总裁。从事微信业务软件和培训服务，是微信业务综合解决方案提供商，拥有400人的直营服务团队。核心团队来自阿里中公部门。

大家好，我是张，是案例的创始人和总裁。非常感谢邀请我来触电会分享。以前没分享过，因为我知道触电会的人都是老司机，尤其是在这个随便找三个微商，其中一个还是大咖的时代。今天给大家分享的主题是“微信商业的二次交易和模式重新定位”。分享主要以案例的形式，因为我的一些案例过于敏感，也是我服务过的客户，所以我就说说他们坎坷的发展历程，其中涉及到一些敏感的部分，就不提公司名称了。

我们都知道传统微信业务中经常出现这些问题。比如代理商经常换产品，有的跟不上上一个产品供应链的质量。货物严重积压，货到不了码头，团队出货不稳定。有时候跟总部有关系，包括跟上级代理商培训能力不足，团队不稳定，还有一部分是产品本身有问题，包括品牌或者操盘手的价值观，可能导致下面团队不稳定，裂变慢，假货等等。事实上，微信业务的传统层面存在相当多的问题。

今天由于时间有限，我通过几个案例，从模式重新定位和二次交易的角度，给大家分享一下我个人的看法。

微信业务如何起步？因为最近半年到一年，我一直在跟踪、辅导、咨询、研究一些微信业务企业，比如林希萌、金色眼罩(微海联盟)、蚂蚁农场(牧溪集团)、酒仙网微信业务等品牌，其中有一部分是品牌商。在实践的过程中，分享我的经验，包括咨询和辅导过程中的一些触动。

关于我今天的分享，如果你觉得可圈可点，给我点个赞；如果你是专家，对我的分享有争议，不要当真。一切都供你使用。我不想针对任何人或取悦任何人。我只是表达了个人观点。

第一家公司是A公司:

我在帮他做第二次诊断的时候，他的代理已经过了20万，月供已经连续三个月过亿了。代理商主要去了3到6线市场，出现的问题是终端回购低。他负责排水和分流，包括创造一个领域。铁杆特工不多，僵尸特工多，特工教育成本比较高。

基于这些问题，我们进行了大约3到5天的碰撞和讨论。我之所以给他们分析诊断，是因为这些问题主要出在产品本身。比如他的产品概念不强。例如，该表达来自日本。其实这个概念不强，有点小众。同时也不是刚需和非一流痛点，群体比较小，产品体验不好。真正的刚需用户关于产品的信息是极其容易对称的，所以这个产品缺乏性价比，不够小众。

因为对于那些真正刚需的用户来说，比如我要减肥，我要调节内分泌，我要调节肠道，如果你的产品在概念上只支持相对单一的元素，那么信息相对容易对称。我来打个比方。比如我经常用这个产品，发现真的很好，我也是你的刚需用户，但是你的产品成分太单一了。刚需买一次又一次的时候我不想付钱，因为我会想你。这个事情太简单了。举个例子，比如产品是从番茄中提取的粉末，提炼过程使用了“破壁技术”。虽然有一些概念，但是随着刚需人群回购意识的深入，代理商和终端用户会认为我需要接近200元才能买到一盒500克的产品。如果我直接买西红柿，可以买几麻袋，应该也能达到效果。反正是被我的胃消化了，然后我只需要买回来就行了。

所以在这类刚需人群回购的过程中，刚需人群对价格是比较敏感的，包括产品的原材料。作为厂商，我们可以细化一些概念，但是真正的终端，尤其是三五线城市的终端，不一定认同。

对于这种情况，我们进行了二次定位。当时我在整个梳理过程中给他们发了一张图，如下图:

第一，如果产品本身就是一个非紧急痛点，产品的信息过于对称，原材料过于单一，概念不是特别强，体验缺失。这时候我觉得就构成了终端回购的致命障碍。代理需要从顶层代理传递到中层，再传递到底层代理。要想继续出货，你的产品需要连接很多刚需用户(刚需连接率)，油门不能停。稍微停一下代理，就不能出货或者裂变了。

第二，我们说代理有三个层次。对于任何一个微信商业品牌，其代理商大致分为三级:顶层代理、中层代理、底层代理。

至于顶级代理商，你会发现他一开始可能不是一个成功的人，但可能这个普通人在做了你的产品之后抓住了机会。顶级特工长大后，会习惯性地待在聚光灯下，因为成功来得太早，太容易。一般来说，他会容易腐败。这就是人性:臃肿，浮躁，包括远离一线...这是很普遍的现象。

关于中层代理，你会发现内部和外部有一种身份差异。对内，他在这个体系里什么都不是，因为所有的光环基本都给了顶级特工，中级特工的光环其实更少，他的存在感和荣誉感其实也不强。但因为这个微信业务品牌已经打响，所以对外界来说确实很有名。这时候就意味着诱惑会增加，市场会对他进行再教育。当你的产品本身不仅仅是一个痛点的时候，就无法完全连接那些刚需用户。

这时候中层代理就能感受到出货的难度。这时候很多微信商业企业也会抛出橄榄枝，然后中层代理就可以轻松尝试代理多个产品。当然也会有一些品牌要求下面的代理商只做一个产品。其实这个没用。因为他可以换一个微信，如果他不想做你的产品，想尝试别的，其实有很多办法，单纯靠罚款和制度是无法从根本上杜绝的。

至于底层代理，就像上面说的产品本身，你发现中间代理的变化会直接传导到底层代理。他看到最后一家卖了三五种产品，然后就会跟风。另外产品复购低，底层代理商同时代理三四个产品就能明显感觉到问题。

比如我提到的A公司，后来增加了一款石膏产品。这个膏药产品做出来两个月后，利用其两三层人脉，再在周边三五个社区发展50到100个终端消费者。这些老人用了这个膏药之后，发现确实有一定的效果。因为这类疾病没有根除，说明这类产品还是刚需，往往是一级痛点。代理人在实践中发现，一个非刚需、信息对称、原材料单一的产品也很难回购，卖了这个膏药就自动回购。这个时候他就自动倾向于卖这种膏药产品。所以之前的产品不想卖了，就会想到囤货。当一个代理商不想做或者囤货的时候，混乱的价格就会形成。

也就是说，对于底层的代理商来说，他对于品牌的容忍期或者说他作为代理商的活跃期和寿命大概是三个月，三到六个月之内。除非他在它下面不断开发裂变剂，或者货能到达终端，否则他就没有信心再去卖这个产品，也会出现囤货、乱定价的现象，继续反向。

我们在第二次交易和重新定向中发现这些问题后，采取了一些方法:

一是油门停不下来，也就是造势、招商、营销等一些好方法停不下来。然而，在这些领域已经取得了一些进展。我们在原有产品的基础上增加了几个品类，切入原有的代理体系做了一些补充。我们切入的是符合高频回购需求的品类。

第二，重点打造乡镇市场的ip，也就是下乡。重点发展四到六线城市，尤其是乡镇。为什么？因为乡镇城市有一个非常契合微信业务的裂变，比如:

其实微信业务的基本商业逻辑和传统行业是一样的。比如我在中山路开了五年的店，开了一辆破面包车。前三个月做了个微信生意，三个月后买了十几万的车。这时你会发现什么？周围的人都会问你:你在干什么？那么他们会很感兴趣。这个时候，就算我说要5万的门槛，这些人也几乎不会犹豫，因为以前做个菜农要几万，随便开个早餐店也要十几二十万。

去农村是关键。因为即使你在城里买了一辆200万的车，小区里的人也不会来问你是干什么的，你是干什么挣钱的，你能带我一起去吗...但是在五六线城市，和乡镇不一样。不管做什么，只要在三到六个月内有了结果，这个时候就会在乡镇的圈子里迅速传播。这种团队的裂变，包括代理人的裂变，有很大的帮助。

如何选择代理人打造IP，如何在3-6个月内快速打造代理人个人IP，后面分享给大家。

第三，修炼内功，就是注重加大训练，包括价值观输出，多组织线下交流会，比如分享会。让各级代理商的价值观趋于统一，有助于提高销售商品和管理团队的能力，所以要重点组织团队去执行。

前段时间我们邀请了一位非常成功的微信商业企业人物在我们团队做分享。他是蚂蚁农场的王栋。他还说:“微信业务的很多团队，包括老板，总误以为自己的成功是因为自己的能力，而不是时机和运气。”我高度赞同这句话。我觉得都和时机有关。我想没有微信业务的大机会，就不会有今天的微案。

一些微信业务老板误以为团队和模式是健康的，却看不到任何危险。那么现在我们来谈谈B公司的案例:

我们给B公司做第二次定向的时候，它的代理也超过了20万，单月支付流量高峰时超过了2亿。它还有几个核心问题:

一是大量竞品、尾货进入，市场混乱；

二是代理无法到达终端；

第三，代理商囤货价格也严重。个人代理离开半年多又回来了，批量代理也叛逃了。

为了解决这些问题，我们在二次定位的时候发了这样一张图(如下图)。

很难招到新人。我们发现，按照原来的渠道，他之前赞助过几个微信业务的大事件，包括微商大会。就这样招募了一些早期的代理商，在微信业务和微信官方账号也引入了一些代理商。但是，这是针对大型代理商，合资企业和一般一代。后来中层代理和底层代理越来越多之后，发现流量远远不够。所以很难招到新的。

我们都知道，任何一个微信官方账号在引流单品的时候，引流一段时间后就会透支。这个时候你之前建立的流量池就会产生边际效应，所以你的投入和产出在这个时候会逐渐达到一个平衡点。当你达到自己的平衡点时，该不该继续投？投不投很纠结。从长远来看，你的中层代理和底层代理都有自己的流量池。

早期的代理是连接这些终端消费者，包括各级代理之间的连接。在整个链条过程中，底层代理需要连接一些刚需。(我们有个概念叫刚需接通率)。为什么很多微信业务最后都不做了，为什么倒闭了？我在分析它的大数据的时候，有刚需接通率的问题。微信业务中发展的代理很多都是一次性代理，一次性买家或者代理自己卖货。同样，在这种情况下，油门也停不下来。只要你一停油门，就很容易出问题，它的铁杆代理比例也不高。

后来我们用三色理论和五色理论做代理城市的密度分布图时，也出现了同样的情况，于是陷入了无序的价格。在乱价的过程中，他们的老操盘手找到了我，我们有了一些沟通。他口口声声强调自己一直有两层打假和追溯体系，组织打假，也采取了交保证金和罚款的形式，但最后发现囤货乱价现象无法禁止。

其实和第一种情况类似，倾销商品的本质是人家不想卖了，再罚也没用。囤货对微信商业的整个生态影响很大。

针对这些情况，我们让他把当时的背景资料拿出来，当场拿出中国地图放在桌子上，商量如何解决这个问题。我们用各种颜色在地图上做了标记，然后用excel表格做了统计。我们按县做了城市密度分布图，然后用excel列出来。

上市后，我们当时也很震惊，通过微信业务这种简单的线上引流，线下销售的方式，发现这些代理商分布的省份极不一致，非常混乱。有的省份密度极高，甚至发现有的地级市有2000多个。这时，我们开始了第二次定位和规划。包括引流，重点孵化ip，是否专注市场？市场需要什么？主动帮这些高密度代理商退货。

可能大家会问，微信业务不是不在管道下，不分区域吗？我觉得你可以在发展初期进行区域划分，但是当你的产品被你的代理商定价不好的时候，你就要考虑是不是某一级别的代理商分布过高，还是这个级别的代理商发展过高，导致他们的代理商之间竞争太大。

在一个城市，你的某一级代理密度过高，相信一定会造成当地发货难、招代理难等问题。作为厂家，视而不见会很危险，因为囤货是不分区域的，但是我决定囤货，不想卖。我直接去淘宝或者在朋友圈喝了。这个时候我已经突破了周边和区域的人脉。

为了解决这些问题，我们的解决方案是:

在第二次交易和重新定位期间，我们重新控制了ip分配。假设要重点孵化一般一代和一代，我们就用excel表格的形式列出来。比如天津市场的代数就够了，所以这个时候不要靠天津的代或总代的流量。如果江西的代理密度很低，就要结合当地的情况，你的导流ip定位要以那个地区为重点。

鉴于密度较大，我们当时选择了三个地方寻找其源头，对于特定区域允许自愿回归。当然，回报必须是有条件的。比如商品打7折允许退货，但不要乱涨价，囤货。当时我建议他们最好拿出5000万到1亿的现金来处理这个事情。他们仍然犹豫不决。我说你要从长计议，我建议你要主动摆脱乱价的源头，要有态度，这样你的代理才会对品牌更有信心。后来事实证明，他的倡议为it赢得了信誉和口碑，所以他们今天的出货量非常稳定，真正做到了以“人和产品”为中心。

发完之后就被关了禁闭。当时就有人建议不要招大将之辈。最重要的是让整个代理到达终端。所以后来我们从二代开始统一提升，后来重点在梯队加强。我建议每个月花300万-500万做大型会议，尤其是私人分享会，提高二线三线代理的转化能力。而且总部要给一些政策支持，多做垂直推送。比如总部每个月都会推出三四次这样的集中推送活动。

先说第三家公司的案例:

他们已经转圈一段时间了。一到两个月，他们招了七八百个联合创始人，他们还招了两千左右的总代。刚开始卖的时候，一个月还贷四五千万。也有一些问题，比如联创交了钱，却没有玩真的。因为他的联创是利用他的传统渠道优势转型的，他也用了一些限时门槛，把卡位减半。后来经过梳理和沟通，他总结了这七点，如下图:

我们对其首批代理商做了全面分析:一是个体店主多；第二是批发商多；第三，因为他做了一些导流，引用微信官方账号做了一些事情，一些微信商业难民过来了。

当然，付钱的更多是他的渠道人脉。因为它打了广告，一些持卡人和机会主义者也充当了它的代理，但这些代理也持观望态度。所以根据代理商的属性，我们做了一个分类，也用excel表格进行了全面的梳理。

很多微信业务，尤其是传统企业在向微信业务转型的过程中，都有这样一个纠结点:招到第一批代理后不知道下一步该怎么做，第一批联创一代也不知道怎么做。它们是中间的齿轮，带动不了周围的齿轮。微信业务要想拆分做大市场，必须是中间齿轮，中间齿轮带动外围齿轮转动，外围齿轮带动外围中小齿轮转动，所有节点都转动。这种微信业务是很大的市场。

微信商业品牌在前两个月形成这样的现象级很重要，否则都是空。所以我们建议它这两个月淡化流量领域，重点放在塑料IP的角度，培训会，销售会等。，给每个属性的代理找一些IP，给不同属性的代理重点整形三个IP，这样就能赚钱了。买一辆30万左右的车，足够开全挡了。

在塑造IP的过程中，这些种子代理商不得不“通关”，否则不会玩真的。尤其是原来渠道和人脉转化过来的代理商，没有微信使用习惯，对微信业务一知半解，没有朋友圈营销的基因。他们还是“专家思维”，没有小白思维，没有坚定的信念，所以必须通过3到7天甚至7到20天的通关密训。如果你的第一批代理是狼而不是羊，而且都通关了，你会发现你的转化率很高，无论是发单还是后期培训销售，都会带来更大的引爆和成功。

建议我们的品牌在推广“齿轮效应”的过程中要有自己的态度。首先总部要做打样，不管是你的PPT，你的招商班，还是你的内训会，你都要做打样，造势。这时候就需要后期通过你的组织形式来推动，比如制定目标，规划，奖惩，执行，包括例会。建议你每周一周六开一次你的第一批核心代理的例会，推送你的目标计划，并跟进。我用了一个表格供你参考(如下图):

如果说总部对联创进行直接的考核、追踪，对于2到3层代理进行跨级报备做跟踪，这样强烈的去执行，三个月之后你的下面的代理都形成了一种习惯了，这时你的齿轮效应就会形成。我个人认为做微商其实跟做传统企业是没有什么大的本质区别的，最终核心最后拼的还是管理能力、价值观、供应链、及精细化的管理。包括营销我认为打的是人性，万变不离其中。微商的本质并没有改变，传统行业可能要3、5年干完，微商一年甚至三个月就能干完。如果总公司直接审查跟踪联创，跟踪二三层代理商的跨级备案，会强力执行。三个月后，你下面的代理已经形成习惯，然后你的齿轮效应就形成了。个人认为做微信生意和做传统企业没有太大的本质区别。说到底，核心还是管理能力，价值观，供应链，精细化管理。包括营销，我觉得是人之常情，一切都离不开它。微信业务的本质没有变。传统行业可能需要三五年才能完成，而微信业务一年甚至三个月就能完成。

反正我见过那么多大行情，我觉得那些能在大行情里坚持一年半两年的老板，都是注重管理，尊重机构精细化管理的人。善于理解和把握人性，分配机制比较开放。

我自己的微案也是直接在微信业务上操作的。从我自己的经验来说，我觉得精细化管理是相通的。感谢我们龚老师的邀请，也非常感谢触电。以后再和大家分享！